Dekra a décidé d’adopter une stratégie globale en matière de Responsabilité Sociétale de l’Entreprise. Les politiques, directives et objectifs sont mis en place au niveau du Groupe et déclinés dans chaque pays et marché, au niveau local avec les adaptations selon les circonstances et les législations en vigueur. Ainsi, la stratégie du groupe se décline en France selon 4 axes principaux, « Ethique et customer centricity », « Responsabilité et autonomie », « Maîtrise des impacts environnementaux », « Sensibilisation de la société ».

En tant que partenaire global pour un monde plus sûr, Dekra met le client au centre de sa vision et de sa démarche. Cette vision orientée client est véhiculée jusqu’à son code de déontologie. En effet, tous les collaborateurs s’engagent en faveur de la customer centricity en promouvant une concurrence juste et loyale et en assurant la protection des données de leurs partenaires.

Dekra contribue quotidiennement chez ses clients à la prévention des risques, à la préservation de la santé et de la sécurité du personnel, et à la protection des installations. De plus, la Direction s’engage, avec la participation active de son personnel, à ce que la santé, la sécurité et l’environnement à travers le « mieux vivre ensemble » fassent partie de ses objectifs fondamentaux.

En outre, en investissant dans un cadre de travail innovant : la Dekra House, le nouveau siège des activités France au centre d’affaire de la Boursidière, l’entreprise s’engage pour la Qualité de Vie au Travail (QVT). Crèche, salle de sport et espaces de détente végétalisés sont accessibles pour tous les salariés Dekra.

Afin d’évoluer vers un avenir durable, Dekra décide d’adopter un mode de travail respectueux des ressources naturelles et de contribuer à la protection du climat et de la biodiversité. En mai 2021, avec le dépôt des engagements pour le programme « Entreprises Engagées pour la nature – Act4nature France », la société consolide les principes de sa lutte contre l’érosion de la biodiversité. En adhérant à l’Union des Professionnels de la Dépollution des Sites (UPDS) pour ses activités Sites & Sols Pollués, Dekra Industrial est signataire de la charte UPDS pour la lutte contre le changement climatique.

Comme bienfaiteur du fonds de dotation « Plantons pour l’avenir », Dekra Industrial soutient des projets de reboisement, d’éducation à
l’environnement et de recherche. Par ailleurs, avec son parrainage au programme Emergence, il suit des bacheliers issus de milieu modeste dans leur parcours vers l’emploi et rejoint ainsi un réseau d’entreprises mobilisées pour l’insertion et la sensibilisation aux problématiques sociales.

Enfin, la stratégie de développement durable 2025 de Dekra fixe des objectifs ambitieux et mesurables dans des domaines clés : empreinte carbone, énergies renouvelables, implication et formation des employés, diversité, sécurité au travail, engagement social, partenariats et chaînes d’approvisionnement.

L’Enquête QIMAone 2021 s’appuie sur les réponses de plus de 700 entreprises dans le secteur des biens de grande consommation (alimentaire, textile, électronique …), ayant des supply-chains mondialisées. L’objectif : comprendre leurs enjeux et leur maturité concernant la digitalisation de leur supply-chain. Selon l’enquête, les entreprises qui n’ont pas encore pris le virage du numérique pour gérer leurs approvisionnements ont deux fois plus souffert de problèmes liés à la qualité de leurs produits. La digitalisation s’impose donc comme un atout compétitif de taille dans un contexte du commerce mondial de plus en plus incertain et complexe. Les entreprises qui digitalisent leur processus qualité gagneront des parts de marché.

La qualité produits et la relation fournisseurs au coeur des impacts du Covid-19

Les entreprises ayant un faible niveau de digitalisation de leurs supply-chains ont deux fois connu de problèmes de qualité produits lors de l’année 2020. En effet, 14% des entreprises qui gèrent encore leurs approvisionnements de manière manuelle (reporting papier, tableaux excels disparates …) témoignent avoir eu en 2020, à cause des effets de la pandémie mondiale, des problèmes très sérieux de qualité produits qui ont eu un impact fort sur leur activité. Ce taux diminue à 7% pour les entreprises qui présentent un niveau élevé de digitalisation, soit moitié moins.
« Notre enquête valide ce qui semble tomber sous le sens : lorsque vous gérez des fournisseurs à 10 000 kilomètres, que vos consommateurs sont sans cesse plus exigeants sur la qualité et la conformité de vos produits, et qu’en plus vous devez soudainement faire face à une disruption globale, vous avez tout intérêt à avoir les outils en place permettant de réagir vite pour minimiser les impacts – ce que permet la digitalisation», souligne Sébastien Breteau, Président-Fondateur de Qima. « C’est l’orientation stratégique que nous avons prise en développant QIMAone, afin que tous le acteurs d’un réseau d’approvisionnement, de la marque au fournisseur de matière première, puissent collaborer efficacement à l’amélioration de la qualité produit »
Développée à partir de l’expérience de millions d’inspections réalisées par Qimasur le terrain (dans les fermes, les usines, les entrepôts), la plateforme Saas lancée en 2020 permet désormais à tous les acteurs de la chaîne d’effectue eux-mêmes leurs inspections et audits qualité, et de partager une information fiable, en temps réel, sur la qualité et la conformité des produits.
Si 94% des entreprises sondées dans l’enquête déclarent avoir mis en place certaines actions de digitalisation, leurs niveaux de maturité sont encore très variables, car 56% ont en fait un niveau très faible de digitalisation. Enfin, 6% traitent encore leurs processus qualité via des reporting « papier-crayon ».

Mercury Systems, spécialiste des technologies dans l’aéronautique et la défense, a choisi  la plateforme FactoryLogix d’Aegis, fournisseur mondial de logiciels de gestion des opérations industrielles (MOM). En acquérant une plateforme globale de fabrication 4.0, Mercury pourra rapidement accomplir sa transformation digitale. Elle pourra ainsi contribuer à la standardisation internationale tout en assurant un haut niveau de configurabilité au niveau local. La plateforme fournira à Mercury des capacités spécifiques et un niveau de performance supérieur, leur permettant d’accélérer l’innovation, d’augmenter l’efficacité et la capacité de production, de diminuer les coûts, améliorer la qualité et accroître la satisfaction de leurs clients.

“Notre entreprise se développe rapidement, aussi bien de manière organique que non-organique. La solution commerciale MES que nous utilisions jusqu’à présent ne parvenait plus à répondre à nos exigences croissantes en termes de performance, d’expérience et d’adoption par les utilisateurs, et pour effectuer les analyses multisites nécessaires au soutien de notre croissance. Nous avions donc évidemment besoin d’une solution à la fois robuste et agile pour répondre à nos exigences des plus pointues, mais aussi adaptable pour s’intégrer aux nouvelles entreprises que nous acquerrons”, déclare Imtiaz Iqbal, VP Systèmes d’Entreprise chez Mercury Systems. “Nous avons procédé à une évaluation approfondie, incluant un mix de diverses solutions commerciales de MES et d’ERP, afin de trouver celle qui nous permettrait d’atteindre l’objectif nous nous sommes fixé : la transformation vers une Fabrication 4.0. Finalement, il restait la plateforme FactoryLogix d’Aegis et un fournisseur leader en ERP. Suite à une comparaison encore plus poussée des performances, l’équipe a choisi FactoryLogix pour sa flexibilité, son architecture moderne, ses performances et son interface utilisateur bien conçue : c’était pour nous la plateforme idéale afin de remplir nos exigences à court comme à long terme. Leur connaissance du marché de l’aéronautique et de la défense, leur solution complète et facilement configurable ainsi que leur démarche collaborative sont une partie des raisons pour lesquelles nous avons choisi Aegis.”

Avec la plateforme, Mercury mettra en place, entre autres, la préparation et la gestion de la production, le concepteur des processus, les instructions de travail interactives, le pilotage et le suivi de la fabrication, la connectivité et la contextualisation via l’IIoT, la gestion de la qualité, les opérations de maintenance et de réparations (MRO) et le reporting d’entreprise.

La grande école de management a créé pour France Invest trois parcours de formation et une série de masterclasses et d’ateliers sur les thèmes de la parité et de la performance. Ces parcours ont débuté en juin 2021.

Le premier parcours « Femmes dans les conseils » est destiné aux femmes qui exercent ou souhaitent exercer une fonction au sein d’un organe de gouvernance. Couplé au module « Administrateurs : mettre en place une gouvernance créatrice de valeur » qui consiste à développer des savoir-faire, ce parcours vise surtout les savoir-être : dépasser les biais de genre et prendre conscience de sa légitimité, développer sa capacité d’influence, développer son assertivité, intervenir avec impact dans des organes de gouvernance, développer son personal branding… La pédagogie est axée sur des mises en situation, de l’intelligence collective et sur l’apprentissage par les pairs. Ce parcours est basé sur une approche expériencielle et dispose d’une masterclass qui traite le thème de la parité sous l’angle de la performance animée par le Professeur Michel Ferrary qui dirige l’Observatoire Skema de la féminisation des entreprises.

Le parcours 2  » Assertivité et leadership au féminin » s’adresse aux femmes souhaitant développer leur assertivité et leur leadership en se concentrant sur les savoir-être : décrypter les biais de genre afin de les dépasser, prendre conscience de sa légitimité, avoir une communication assertive et gérer les moments difficiles, augmenter sa capacité d’influence et adopter une posture de leader. La pédagogie est axée sur des mises en situation, de l’intelligence collective et sur l’apprentissage par les pairs. Ce parcours s’appuie aussi sur une approche expériencielle et est complété par une masterclass qui traite avec le Professeur Ferrary, le thème de la parité au travers de la performance.

Enfin, avec le parcours 3 « Femmes et hommes engagés pour faire bouger les lignes », le but de cet atelier de team-building est de fédérer les femmes et les hommes autour de la parité afin de leur faire prendre conscience de la nécessité de bouger les lignes à tous les niveaux (individuel et collectif). Ainsi, ce parours est basé sur une masterclass et sur une approche expériencielle composée de mises en situation et de jeux de rôles. Son objectif : créer de la cohésion et impulser le changement.

La maîtrise des compétences des intervenants est un élément primordial de toute politique de sécurité fonctionnelle. L’Ineris a créé le référentiel de certification Quali-SIL afin de répondre à cette exigence et participer ainsi à l’amélioration de la sécurité des procédés. Avec les formations préparant à la certification, les candidats peuvent acquérir l’ensemble des compétences afin d’intervenir sur la globalité de la chaine de sécurité pour en assurer leur intégrité.

Un cadre normatif

La réglementation des installations classées relative aux mesures de maitrise des risques instrumentées (MMRI) suit la norme internationale en matière de sécurité fonctionnelle (IEC 61511). Référence essentielle pour assurer l’intégrité des SIS dans l’industrie de procédés, elle exige que les professionnels impliqués durant tout le cycle de vie de sécurité (ingénieur sécurité des procédés, automaticien, instrumentiste, agent de maintenance, opérateur de production…) soient compétentes. Traitant de tous les aspects de l’intégrité des SIS, elle demande la prise en compte de la cybersécurité et fait référence à une norme spécifique, l’IEC 62443.

La certification est décernée sur la base de prérequis et d’un examen. Les candidats doivent être titulaires d’un certificat Quali-SIL en cours de validité et avoir une expérience dans le secteur de la cybersécurité ou avoir suivi une formation générale à la cybersécurité labelisée par l’ANSSI (Agence nationale de la sécurité des systèmes d’information). Les premiers certificats en cybersécurité ont déjà été délivrés par l’Ineris à une dizaine de professionnels œuvrant dans le domaine des SIS.

La formation préparant à la certification Quali-SIL Cyber présentée par l’Institut comprend ces exigences normatives. Elle a été conçue par le groupe de travail des organismes de formation Quali-SIL, piloté par l’IRA (Institut de régulation et d’automation) en y faisant intervenir des spécialistes de la cybersécurité. Elle se positionne dans la continuité de la formation préparant la certification Quali-SIL Ingénierie en sécurité fonctionnelle avec un lien fort créé au travers des exercices de mise en pratique.

En effet, compte tenu de la situation sanitaire tout au long de l’année 2020, il n’a pas été facile en ce début 2021 de rencontrer les entreprises sélectionnées ni pour elles de nous recevoir et de nous consacrer du temps.

Après quatre publications en 2020, il nous a paru intéressant de faire une synthèse sur les pratiques et outils méthodologiques principaux que nous préconisons avec succès depuis 2015 et dont des éléments ont été présentés séparément au cours des articles précédents.

Au cœur de l’engagement de Performance Qualité TPE – PME auprès des petites entreprises, réside la conviction qu’il est possible de rendre l’adoption des systèmes de management de la qualité désirable par les TPE – PME, tout comme la certification ISO 9001, à condition d’accepter de se concentrer sur l’essentiel, de prioriser et de proportionner les moyens de maîtrise et les outils qualité utilisés selon les risques identifiés et les activités concernées.

Cette approche nous a conduit à développer un métamodèle de management de la qualité, permettant de déployer des SMQ individualisés et personnalisés à chaque entreprise, par une approche articulée autour de processus métiers de bout en bout soutenus par des professionnels aux compétences spécifiques identifiées et par des activités Support. L’ensemble étant orienté par la stratégie de chaque entreprise conduite au travers d’instances de pilotage et de décisions établies.

Nous proposons ici une plongée dans cette approche méthodologique !

Notre métamodèle s’inspire des méthodes actuelles produites dans le champ des systèmes d’informations et de l’architecture d’entreprise pour piloter la performance. Ainsi en témoigne le modèle représenté par la Figure 1 « Concepts de Business Architecture » qui montre quelques-uns des concepts utilisés dans ce domaine.

Ici, le mot « valeur » est utilisé dans son acception large de ce qui est désirable, de ce qui a de la valeur aux yeux du destinataire qui est en situation de l’acquérir. Cette définition globale de la valeur est préférée à une définition strictement économique car elle s’avère plus pertinente pour modéliser et piloter la performance des modèles d’affaires des entreprises, en tout cas ceux pour lesquels la valeur pour les clients détermine la valeur financière.

En reformulant, ce modèle nous dit que la performance opérationnelle d’une entreprise ou d’un organisme public, dépend de quatre facteurs essentiels :

• la valeur accordée par les parties intéressées aux produits et services promis et proposés par l’entreprise ;
• le ou les flux de valeur, regroupant les composantes-clés de valeur produites par l’entreprise, qui sous-tendent l’expérience client ;
• les processus qui permettent la production économique des biens et des services visés ;
• les aptitudes (compétences, connaissances) de l’entreprise et de ses acteurs, existantes et à développer, qui sont les déterminants sine qua non de la création de valeur pour les clients et les autres parties intéressées.

Cela nous a inspiré notre métamodèle utilisé avec succès dans plusieurs TPE – PME monosite, sous la forme illustrée sur la Figure 2.

Notre approche propose deux évolutions principales aux modèles classiques de conception des systèmes de management de la qualité :

• la dissociation créatrice des notions de « processus » et de « métiers » ;
• la définition des « processus » de systèmes de management de la qualité au niveau des flux de valeur, sous forme de processus de bout en bout.

Dissociation « processus » – « compétences – métiers »

La première évolution consiste à s’interroger sur le couple « processus » – « compétences », comme l’ont fait par exemple Philipe Lorino et ses collègues dans leur livre « Réconcilier la stratégie et l’opérationnel – L’approche « processus – compétences » (R. Demeestre – V. Genestet – P. Lorino, ANACT 2006). Après quelques années d’application méthodique, sur le terrain, de l’approche fusionnelle entre processus et compétences promue par ces auteurs et après en avoir moi-même défendu l’intérêt dans un ouvrage (« Optimiser le pilotage de vos processus avec la méthode SOCLE » O. Kovalevsky, AFNOR Editions 2010), j’ai acquis la conviction que cette fusion n’était pas équilibrée et que généralement la finalité des processus l’emportait sur celle des compétences et des métiers, avec un effet limitant sur le développement de ces derniers.

Il apparaît aujourd’hui que cette fusion entre « processus » et « compétences – métiers » peut être contreproductive. En effet, les finalités et les ressorts ne sont pas les mêmes. Il semble préférable d’autonomiser « processus » et « compétences » en cessant notamment de modéliser des systèmes, comme cela est souvent le cas des démarches qualité classiques, où les compétences des acteurs sont au service exclusif des processus de l’entreprise. En procédant de cette manière, on s’aperçoit que le cycle de vie des compétences, nourri de capitalisations successives et évolutives, est souvent amputé, réduit à sa partie visible et immédiatement opérationnelle.

Au contraire, en considérant « processus » et « compétences – métiers » dans leur natures et dynamiques propres il est possible de mieux les associer ensuite dans une relation créatrice de valeur pour l’ensemble des parties intéressées.

Processus clients de bout en bout

Comme le rappellent les auteurs du BPM CBOK V3 « Guide de la gestion des processus » Afnor Editions, 2018, page 35 : « La gestion de bout en bout des processus et l’orchestration maîtrisée des activités au travers de multiples fonctions de l’entreprise est l’essence même de la gestion des processus. C’est ce qui la différencie de la gestion fonctionnelle traditionnelle. Aujourd’hui, au sein des organisations complexes, les disciplines du management des processus et du management fonctionnel doivent cohabiter et travailler ensemble pour que l’organisation reste compétitive et viable ».

Lors d’une de nos premières implémentations du modèle en 2015, nous avons proposé à l’entreprise cliente une architecture de SMQ incluant deux processus clients : Affaires du secteur bâtiment et Affaires du secteur Industriel. Pour chacun de ces deux processus, différents dans la mise en œuvre et les caractéristiques de planification, nous avons établi des schémas de flux comme celui illustré par la Figure 3 ci-dessous.

L’enseignement pratique que nous retenons de cette expérience est que ce qui prime dans la définition des processus de réalisation, qui fournissent les produits et services achetés par les clients, c’est le potentiel d’efficacité opérationnelle et managériale ainsi que le potentiel de soutien à la stratégie de l’entreprise plutôt que, comme on le voit parfois, des critères de facilité de mise en œuvre de l’approche processus par la proximité avec l’organisation et les fonctions existantes. Une fois le modèle de performance posé, avec les processus de bout en bout adéquats, la technique et l’organisation prennent naturellement le relais de l’alignement stratégique et il importe alors d’organiser et d’optimiser les flux de réalisation en utilisant des méthodes et outils adaptés aux activités concernées, selon leurs niveaux de complexité et d’automatisation.

Ainsi par exemple, après que les processus soient définis et alignés pour soutenir la stratégie de l’entreprise puis cartographiés avec le niveau de détail nécessaire pour piloter leur performance, l’approche risques, par exemple au travers de revues de processus au cours desquelles les résultats des processus et les bilans des événements indésirables répertoriés, permettent d’identifier les besoins d’amélioration des moyens de maîtrise existants ou la mise en place de nouveaux.

Instances de pilotage

L’on doit à Michel Crozier et Erhard Friedberg dans leur célèbre opus « L’acteur et le système » (Editions du seuil, 1977) cette réflexion « Accepter de penser que c’est au niveau des capacités seulement que l’action sur les hommes ou pour les hommes a un sens pratique permet d’éviter ce piège de la morale éternelle : faire le bien des hommes sans leur demander leur avis. … » qui a renforcé notre conviction d’associer aux éléments organisationnels et techniques décrits ci-dessus, l’élément stratégique dont les instances de pilotage et de décisions représentent le marqueur principal.

Lors d’un diagnostic d’organisation et de démarche qualité d’entreprise, comme lors des audits d’ailleurs, il est toujours intéressant d’établir la liste des instances de coordination et de pilotage en place dans l’entreprise.

Dans les entreprises dont la maturité managériale est élevée, on constate souvent que différentes instances existent, couvrant des thématiques complémentaires (stratégiques, organisationnelles, opérationnelles) avec des périodicités adaptées au sujets traités (quotidiennes, hebdomadaires, mensuelles, trimestrielles, annuelles…).

Bien entendu, il ne suffit pas de couvrir toutes les thématiques de réunions à toutes les fréquences possibles pour assurer la réussite de l’entreprise ! Pour autant si la condition ne semble pas suffisante elle nous apparaît nécessaire pour une performance optimisée.

D’ailleurs, l’ISO 9001 dans sa dernière révision ne dit pas autre chose, par l’introduction d’exigences renforçant le pilotage du management de la qualité au niveau de la direction et aussi des autres rôles de management et d’encadrement de l’entreprise.

Corrélativement, les entreprises sont également invitées pour répondre aux exigences de performance à mieux articuler leurs systèmes de management de la qualité aux processus métiers et donc à investir davantage dans les activités de coordination opérationnelle.

Quelle que soit la taille de l’entreprise, y compris les plus petites, différencier et spécialiser les réunions et instances de pilotage sont des moyens efficaces pour les rendre productives et réduire leurs durées. Rien n’est pire, en l’espèce, que d’essayer sous prétexte de réduire le nombre de réunions, de traiter dans une même instance et dans une même réunion des questions opérationnelles et des questions stratégiques, des problèmes liés à une commande et des questions d’organisation… Le mélange des genres et des priorités aboutit presque toujours à traiter les sujets dans la précipitation et à résoudre les problèmes de façon partielle.

En conclusion, le métamodèle présenté nous permet de proposer des structures de SMQ personnalisés à chaque client (processus clients et compétences métiers spécifiques), dont la performance est directement corrélée à la performance globale de l’entreprise et répond à l’ambition légitime de tout dirigeant qui est d’avoir un SMQ qui contribue à la réussite opérationnelle et durable de son entreprise.

Ce Challenge Inter-Entreprises est basé sur l’envie commune de démocratiser la pratique sportive et le bien-être pour tous, tout en faisant un geste pour la planète. Une semaine d’animation QVT et impact RSE dont l’objectif est d’améliorer le bien-être de ses effectifs durant un événement engagé et inédit. 

Véritable outil fédérateur des collaborateurs, l’application OuiLive se positionne comme un facilitateur et un levier propice à l’épanouissement au travail, aussi bien d’un point de vue personnel que collectif.

Avec ce Challenge Inter-Entreprises 100% digital, il est possible de connecter l’ensemble des collaborateurs d’une même société au même endroit, en même temps afin de recréer ainsi une réelle cohésion d’équipe. Les entreprises participantes s’affrontent pour une cause commune : la reforestation. 

Ainsi, chaque entreprise inscrite permet à OuiLive et TrainMe Corporate de planter 100 arbres pour participer au projet de reforestation de Piura au nord du Pérou. Les 3 meilleures équipes gagneront le droit de planter 3 500 arbres supplémentaires. Le projet vise à restaurer des sols dégradés et à lutter contre la désertification au Pérou. Il est conduit par notre partenaire Reforest’Action en association avec l’ONG péruvienne Progreso.

Au programme, est programmée les sessions boxe, fitness, yoga, des défis ludiques, sportifs et créatifs, un Quiz sur les thématiques QVT/RSE
(nutrition, relaxation, activités physiques…), des ateliers bien-être et prévention santé.

Parmi les entreprises participantes au Challenge Semaine de la QVT OuiLive, figurent Salesforce, Colas, CBRE et Efor. Grands groupes ou PME, déjà plus de 40 entreprises sont prêtes à s’affronter pour devenir le champion de la SQVT 2021.