Grande-Bretagne : Entretien avec David Hoyle

• OK : Bonjour David et merci de nous accorder cet entretien. Tout d’abord, pour nos lecteurs, pouvez-vous situer votre expérience en matière de démarches qualité, notamment avec le référentiel source qu’est l’ISO 9001 ?

DH : C’est un plaisir pour moi de m’exprimer dans votre revue française dédiée à la Qualité. J’ai commencé à m’intéresser professionnellement au management de la qualité dans les années 1970 en acceptant un poste d’ingénieur qualité au sein d’une entreprise spécialisée dans le développement d’engins spatiaux. J’entends encore mon patron de l’époque me dire que la qualité, en ingénierie, se déclinait en prévention, détection et correction et que le but était de réduire le temps et les ressources passées en détection et correction grâce à l’investissement en prévention. Cet enseignement est resté gravé dans mon esprit, tout au long de ma carrière professionnelle. Bien entendu, dans ce secteur d’activités, la prévention est essentielle car, en opération, le retour d’un aéronef en atelier pour réparation n’est pas chose facile. Ce qui oblige à faire appel à des méthodes de conception et de développement éprouvées et tolérantes aux dysfonctionnements.

J’ai pu participer à de nombreux projets internationaux, à toutes les phases de développement, et m’approprier différents référentiels normatifs en vigueur aux USA et en Europe. Les difficultés à tenir les exigences, provenant notamment de la multiplicité de sous-traitants dans différents pays, m’ont appris à quel point la qualité de la communication était importante pour la réussite de projets collectifs.

En 1987, lors de la première publication de l’ISO 9001, j’étais responsable qualité dans une entreprise de développement de systèmes électroniques temps-réel. Nous avions déjà des politiques et pratiques de travail qui englobaient et dépassaient les exigences du référentiel et ce n’est que plus tard, en tant que consultant qualité, en accompagnant mes clients dans la mise en correspondance des pratiques existantes avec les exigences de l’ISO 9001, que je me suis aperçu des faiblesses du référentiel. Nous étions au début des années 1990 et nous appliquions une méthode, considérée alors comme pionnière, visant à identifier et modéliser les processus métiers de nos clients en restituant leurs structures arborescentes. Une évolution dans mes activités de tutorat de formateurs m’a alors sensibilisé aux différences de compréhension des exigences du référentiel que l’on pouvait rencontrer dans différents pays.

• OK : En tant qu’acteur et praticien de la qualité de longue date, que pensez-vous de la décision, fondée sur une enquête internationale et sur le travail du sous-comité ad hoc de l’ISO, de ne pas faire évoluer le norme ISO 9001 à l’échéance 2022-23 ? Est-ce que cela signifie qu’il n’y a rien à améliorer ou à développer dans ce référentiel ?

DH : Je n’ai aucun doute sur le fait que le couple ISO 9001 et ISO 9000 nécessiterait une révision afin de supprimer les nombreuses incohérences et ambiguïtés dans les définitions et les exigences, bien que l’on puisse douter que ces incohérences portent un réel préjudice à la qualité des productions des entreprises. En effet, l’environnement dans lequel ces normes sont mises en application a sensiblement changé et les effets conjugués du changement climatique, de la pandémie, des évolutions managériales et des innovations techniques ont pu avoir pour effet de réduire les avantages qu’un organisme peut tirer de la mise en œuvre du référentiel et de ses exigences, rendues obsolètes ou redondantes au vu de ces évolutions du contexte des entreprises.

Quoiqu’il en soit, au sein du TC 176 /SC 2, l’écart entre les votes de confirmation (36) et ceux en faveur de la révision (32) était faible mais il obligeait à suivre la majorité. Il me semble, par ailleurs, que trop d’entreprises éprouvent encore des difficultés à s’approprier la version 2015 et qu’il aurait donc été malvenu d’engager une révision majeure en ce moment. Un second vote au sein du sous-comité a validé la mise en place d’un groupe de travail chargé pendant les trois prochaines années de recueillir des informations et d’étudier les besoins de révision du référentiel.

• OK : La voix de la prudence l’a emporté en quelque sorte ! Pouvez-vous nous rappeler l’historique de l’élaboration de l’ISO 9001 et les conséquences de la superposition de couches rédactionnelles ?

DH : Le concept de système qualité est né après la seconde guerre mondiale à une époque où les organisations industrielles étaient encore sous l’influence des travaux de deux célèbres ingénieurs, FW. Taylor, l’américain, et Henri Fayol, le français. Leurs apports théoriques, contribuant pour Taylor à l’amélioration de la productivité des entreprises et pour Fayol à l’amélioration de l’efficacité du management, demeurent perceptibles dans le contenu de l’ISO 9001.

L’ISO 9001:1987 pourrait être qualifiée d’approche méthodique du management de la qualité, du fait de ses 20 chapitres d’exigences requérant l’existence et l’application de procédures pour maîtriser des paramètres d’activités connus pour leur incidence sur la qualité produite.

En 2000, les normes de la famille ISO 9000 ont connu une révision importante, de structure et de nature, abandonnant les exigences formelles de procédures au profit de processus pilotés au travers du cycle PDCA. La plupart des exigences d’origine furent néanmoins maintenues dans la nouvelle version, par souci de compatibilité descendante, et cela constitua le premier défi consistant à tenter de répartir les anciennes exigences dans la nouvelle structure.

Le second défi résidait dans le changement de titre passant de Système qualité à Système de management de la qualité, induisant l’idée que dorénavant le système ne concernait que des activités pour orienter et diriger un organisme, alors que le terme système qualité faisait référence à tous les moyens ayant une incidence sur la qualité des éléments produits par un organisme.

L’approche processus n’a pas été très bien expliquée dans les documents normatifs et cela a conduit certaines entreprises à simplement renommer les procédures en processus ou d’autres à produire des centaines de diagrammes de flux. Ce qui n’a pas été bien réussi c’est le changement de vision entre faire (quelque chose) et accomplir (quelque chose) comme cela est illustré dans la Figure 1.

Aujourd’hui, dans la version 2015 du référentiel, l’accent est mis sur les résultats attendus ainsi que sur les processus pour les atteindre mais le référentiel garde encore les traces d’une approche méthodique et procédurale avec certaines ambiguïtés que je propose de développer si cela vous intéresse.

• OK : Oui David, avec plaisir ! En tout premier lieu, peut-on revenir sur la définition de Système de Management de la Qualité (SMQ) dans l’ISO 9000/9001 et ses éventuels besoins de clarification ?

DH : En Anglais, comme en Français probablement, le terme Système a, dans vie professionnelle, deux acceptions principales, l’une pour désigner une façon méthodique et systématique de faire et l’autre, pour nommer un ensemble organisé, composé d’éléments matériels ou immatériels interdépendants, en relation avec un environnement.

Ainsi, une série de méthodes pour gérer la qualité de produits d’un organisme pourrait être qualifiée de Système de management de la qualité dans la mesure où l’application de ces méthodes par les personnes concernées permettrait de définir, maîtriser et améliorer la qualité des produits de cet organisme.

De même, en identifiant tous les éléments d’un organisme en interactions pour gérer la qualité des produits, il serait également légitime de décrire cet ensemble comme étant un Système de management de la qualité, bien qu’il soit de nature différente du premier. Il serait systémique, c’est-à-dire que les changements d’états d’un élément ou plus seraient capables de modifier le comportement du système global. Cela n’est pas le cas avec un système composé uniquement de méthodes. Les méthodes préétablies n’ont pas la capacité à interagir par elles-mêmes, bien qu’elles puissent être affectées, en cours d’application, par leur environnement.

Le problème dans l’ISO 9001 n’est pas seulement que le mot Système soit utilisé dans ses deux acceptions, méthode systématique ou approche systémique mais aussi que lorsqu’il est utilisé dans ce second sens, les résultats attendus qui nous sont proposés sont différents de ceux auxquels on peut s’attendre au vu des définitions de l’ISO 9000. Le couple ISO 9001/9000 devient alors source d’ambiguïté et d’incohérence, enfreignant le principe d’unicité de sens du vocabulaire spécifique employé, raison d’être du vocabulaire spécifié dans l’ISO 9000. En voici quelques exemples.

La définition du terme Système de management dans les normes et directives ISO est “ensemble d’éléments corrélés ou en interaction d’un organisme utilisés pour établir des politiques et des objectifs et aussi des processus de façon à atteindre lesdits objectifs.” Laissant de côté la question de l’intention précise de la conjonction de coordination “ou” en début de définition, on peut en déduire que le mot Système est ici employé dans son sens systémique et non pas systématique car ce sont les éléments et leurs relations qui font exister le système et qui produisent les résultats attendus (objectifs).

Autrement dit, les produits du SMQ (ce qu’il produit), en suivant la définition de l’ISO 9000, seraient des politiques, des objectifs et des processus alors qu’en suivant l’ISO 9001 (Figure 2 en Introduction, et Chapitre 1 – Domaine d’application) les résultats attendus du SMQ semblent être des produits, des services et la satisfaction client.

Le détail des exigences de l’ISO 9001, à partir du chapitre 4, ne permet pas de lever l’ambiguïté. La capacité du SMQ à atteindre les résultats attendus est reprise dans l’ISO 9001 aux § 4.1, 5.1.1g) et 6.1.1, accréditant une vision systémique du SMQ mais laissant planer le doute sur la définition de résultats attendus du SMQ.

A contrario, notons qu’au § 4.4.1 ainsi que dans de nombreux autres paragraphes il est question d’établir et mettre en oeuvre un SMQ (implementing en anglais), une politique, des processus, des interactions … de manière méthodique et systématique.

Cette alternance ou oscillation entre les deux paradigmes Système systématique ou Système systémique, exclusifs l’un de l’autre pour une entité donnée à un temps donné, pose problème, comme illustré dans la Figure 2 ci-après.

• OK: En effet David, cela donne matière à réfléchir. Quel serait selon vous la bonne façon de s’y prendre pour résoudre le problème ?

DH : Seul le comité en charge de cette famille de normes, c’est-à-dire l’ISO/TC 176, pourrait le résoudre à condition qu’au préalable ses membres soient convaincus qu’il y a un problème, et cela ne sera pas facile ! Une fois convaincus, les membres auraient quelques options à envisager pouvant conduire à la publication d’une version amendée plutôt que d’une nouvelle révision car les clarifications attendues n’auraient pas pour but de modifier fondamentalement les pratiques qualité sur le terrain mais d’en éclairer leurs sens.

En la matière, je proposerais de :

1. Revenir à une définition du SMQ comme “ensemble de l’organisation, des plans et des moyens qu’un organisme définit et met en œuvre pour atteindre ses objectifs qualité”.

2. Modifier le texte des exigences 4.1, 5.1.1.g) et 6.1.1 pour préciser que les résultats attendus sont le produit de la mise en œuvre du SMQ et non pas le produit direct du SMQ.

3. Mettre à jour les documents et guides d’application ISO pour préciser que l’exigence établir un SMQ et ses processus signifie les déterminer et les définir et que l’exigence mettre en œuvre (implementing) le SMQ et ses processus signifie mettre en application le SMQ préalablement établi, y compris les processus spécifiés.

4. Publier une note d’explication sur les raisons de ces modifications et leurs implications pratiques.

• OK : On voit bien que la définition des mots et des concepts sont essentiels pour un partage efficace, notamment dans un environnement international et multilingue. Pouvez-vous nous donner votre lecture, en tant qu’auteur et mentor en Qualité et ISO 9001, des notions suivantes explicites ou implicites dans l’ISO 9001 : Approche système, règles métiers, management de processus ?

DH : Je dirais tout d’abord qu’il n’y a pas vraiment d’approche système dans l’ISO 9001. Quand ce référentiel fut publié pour la première fois, l’approche systémique, en tant qu’école de pensée, en était à ses débuts et ses principes n’avaient pas encore irrigué les pratiques managériales. L’introduction de cette approche systémique dans l’entreprise n’a commencé que dans les années 1990 et s’est déployée plus largement après les années 2000, aboutissant à ce qu’aujourd’hui le terme système est le plus souvent entendu par la communauté qualité dans son acception systémique plutôt que systématique.

Par ailleurs, comme vous le savez, le principe de management Approche système a été retiré de la liste des principes sous-jacents à l’ISO 9001 depuis la version 2015. De toutes façons, la manière dont le principe était défini n’était pas cohérent avec la pensée systémique. En lieu et place, la définition révisée du principe d’Approche processus semble considérer qu’un SMQ n’est rien d’autre qu’un ensemble de processus corrélés !

Pourtant, comme illustré par la Figure 3, l’approche système et l’approche processus relèvent de fondements différents. L’approche système est holistique et mobilise la compréhension des relations entre éléments pour expliquer, par la synthèse, comment les éléments influent sur le comportement du système et comment réciproquement, ils sont influencés par le système. L’approche processus, au contraire, convoque d’abord l’esprit d’analyse, avec le principe réductionniste de décomposition en tâches élémentaires assignées, pour obtenir le résultat attendu d’un travail collectif.

Les deux approches peuvent se compléter et ne sont donc pas exclusives l’une de l’autre mais correspondent à des représentations d’une situation à des niveaux différents.

Comme énoncé plus haut, l’ISO 9001 a conservé par endroits une approche méthodique et systématique illustrée par exemple dans l’exigence « l’organisme doit établir, mettre en œuvre, tenir à jour et améliorer en continu un SMQ ». Un ensemble de méthodes ou de règles peut être établi, mis en œuvre, maintenu et amélioré en continu alors qu’une approche systémique s’évertuera d’abord à comprendre comment les éléments constitutifs du système interagissent avant de chercher à les améliorer.

• OK : Dans ces conditions, comment pensez-vous que l’on puisse aller de l’avant et améliorer la situation ?

DH : Une norme conçue comme un ensemble de bonnes pratiques ne peut pas être agencée différemment, il faudrait donc la réécrire complètement. Les questions de définitions détaillées ci-dessus ont peu ou prou la même cause racine, celle de la définition imprécise et ambiguë d’un système de management de la qualité.

A partir du moment où les membres du TC 176 en seraient convaincus, on pourrait aussi leur suggérer de prendre en compte également les points suivants :

1. Recentrer les exigences du référentiel autour d’une approche méthodique et systématique car cette approche demeure utile dans de nombreuses situations et écarter les exigences faisant référence à une approche systémique,

2. Créer une nouvelle norme complémentaire, d’inspiration systémique, pour l’évaluation de l’efficacité des organisations et moyens mis en œuvre, avec des déterminants systémiques.

• OK : Tout un programme en effet ! En conclusion, David, quelle est votre avis sur le rôle et l’utilisation de l’ISO 9001 dans les prochaines années ?

DH : Le contenu de l’ISO 9001 est un recueil de bonnes pratiques applicables par des organismes pour gérer la qualité de leurs productions. Ce contenu a évolué grâce aux expertises conjointes de représentants de l’industrie, des ONG, des services d’Etat et d’autres parties prenantes. Ces personnes, par un mécanisme de recherche de consensus, délibèrent et s’accordent sur un contenu définitif. Ce fonctionnement aboutit à un cycle de production assez long, d’au moins trois ans pour une révision complète, peu adapté à l’émergence de solutions novatrices pour résoudre les nouveaux problèmes d’aujourd’hui.

Pour arracher des avantages concurrentiels, les acteurs économiques seraient probablement avisés de chercher ailleurs que dans l’ISO 9001 des conseils y compris en management de la qualité. En revanche, lorsqu’il s’agit d’adopter des pratiques et méthodes éprouvées, l’ISO 9001 peut être un bon outil pour commencer, malgré ses manques et angles morts flagrants. Notamment, il ne tient pas compte du rôle des facteurs humains et des stratégies d’acteurs qui entrent en jeu dans le management, incluant la qualité. Une des raisons probables est que ce type de facteurs ne pourraient pas être audités avec les méthodes et techniques communément utilisées dans l’audit qualité.

Nonobstant, pour conclure sur une note optimiste, gardons en tête que les bonnes pratiques ayant inspiré le contenu de l’ISO 9001 existent depuis environ 100 ans et continuent à être largement utilisées aujourd’hui. Cet outil restera probablement encore utile et facteur de compétitivité pendant des décades, notamment pour des organismes, entièrement ou partiellement, engagés dans des activités de production standardisée de produits et de services.

Bien-sûr, les changements radicaux en matière de consommation et de technologies qui s’annoncent vont probablement requérir des approches innovantes de la part des entreprises dans de nombreux domaines, y compris en qualité, qui ne permettront pas de se contenter de méthodes systématiques, même éprouvées. Dans ce contexte d’évolution par rupture, il n’est pas sûr que l’adoption des exigences de l’ISO 9001 soit une condition suffisante pour la réussite. Mais cela a-t-il jamais été le cas ?

Propos recueillis par Olec Kovalevsky